战略直接关系着企业的生存基础以及未来的发展方向，是企业兴衰成败、能否持续有效发展的决定性因素。在数字经济时代，企业面对纷杂变化、竞争加剧的市场环境，又应该如何制定和高效执行战略规划呢？


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36氪始终深耕创投人群，于2022年下半年特别策划了重磅直播栏目《CEO锦囊》，希望能够就创投圈关心的真问题，邀请学界、企业界一起，以圆桌对话的形式，在节目中为大家提供更深度的信息和指南。

本期《CEO锦囊》由36氪内容运营总监方婷主持，邀请【德必集团】董事长贾波和【肯耐珂萨】CEO沈健全程参与，从不同的赛道和管理阶段出发，分享企业应该怎么制定战略，以及更关键的，在战略确定之后，如何让组织高效执行。

直播现场

除此之外，嘉宾们还探讨了以下问题：

1、企业战略到底是怎么回事？怎么定义战略？

2、初创企业需要战略吗？

3、企业应该怎么制定战略？

4、以10年为单位的战略适合什么体量的公司？

5、制定了战略之后，怎么去保证高效执行呢？

6、企业CEO如何培养战略思维？如何提升自己的战略领导能力？

以下为本期「CEO锦囊」的精彩观点总结，经36氪整理编辑。

Q1、企业战略到底是怎么回事？怎么定义战略？【德必集团】董事长贾波

首先，一个企业需要明确其使命和愿景，也就是到底想做什么，想成为什么？战略，其实就是达成最终目标的路径、策略和方法的选择。衡量战略的唯一标准就是能否有效达成使命和愿景。

【肯耐珂萨】CEO沈健

我非常赞同贾总的意见。战略，其实是一组选择的集合体，是一个方向，服务于组织的持续绩效。如果把战略拆开，“战”解决的是战地问题，就是赛道；“略”解决的是战地打法的问题，也就是策略。战略的目的就是推动企业在所处行业获得独特位置，从而打造出核心竞争优势和卓越价值。简而言之，战略就是一种选择。

Q2、初创企业需要战略吗？【肯耐珂萨】CEO沈健

一个组织就像一个生命体一样，生存和发展是它的基本诉求。对于我们，特别是初创企业来讲，我觉得最重要的就是活下去。所以，初创企业一定也是需要战略的，因为如果没有战略，直接冲出去可能就直接就挂掉了。

就像爱迪思先生在企业生命周期理论中强调的，初创期的战略是动态的，必须是根据活下来的方向进行动态调整。当初创企业成长到一定阶段时，有了一定的能力和资源，它的战略会趋向于稳定。但是即使趋于稳定之后，企业也需要每两年去评估一下企业的战略，因为现在外部世界变化太快。

总体来讲，对初创企业来讲，战略必须得有，但是不要那么执着。

【德必集团】董事长贾波

对企业而言，其实一开始的战略很清晰，就是求生存，大的赛道选好了以后就求生存了，生存阶段过了，再逐步开始规划新的战略路径。

在创业之初，我们认为任何一个行业最终都会出现资源过剩的局面，所以客户端是最重要的。然而，行业里大部分公司都是把前端资源作为第一位，因为在当时的市场环境下资源匮乏，处于供不应求的状态。

近几年，我们的优势慢慢变得越来越明显了，实际上这就和我们制定的战略有关。

Q3、企业应该怎么制定战略？【肯耐珂萨】CEO沈健

战略是一个选择，其实没有好坏之分。在战略制定的过程中，我们一定要去思考几个问题：一、如何找到好的赛道？二、战略方向上，我们是否有优势或相对优势的资源部署？三、我们能不能同步建立起护城河体系？四、有没有适配的组织能力来执行战略？

对企业而言，长期战略规划和短期战略规划都是有必要的。长期战略规划是解决企业最终要到哪里去的问题。短期战略规划一般是规划未来的一到两年，因为市场瞬息万变，企业需要根据市场变化来逐步调整战略。

【德必集团】董事长贾波

我同意沈总刚才讲的战略是一种选择，选择的依据是企业的优势、组织能力和资源。如果只选择了一个策略，而没有相应的组织、人员和资源支撑，战略就是空中楼阁，所以战略一定是基于执行的战略。

当今社会纷繁复杂，新技术层出不穷，国际、国内环境变幻莫测，但这都要求战略制定者一定能够透过现象看本质，能够透过变化看到未来10年乃至更长时间不变的东西。所以战略应该有一定的稳定性。

战略和战术的区别就是战略要深思熟虑，不能轻易更改，可以微调，但是不能大的调整。所以我认为，战略应该是以10年为单位的。

Q4、以10年为单位的战略适合什么体量的公司？【德必集团】董事长贾波

我个人是长期主义者，所以我一直觉得战略至少要看10年。

其实我们公司有个工作原则，就是一定是永远是站在未来看现在，也就是你只有能看到 10 年之后会发生什么，你才知道今天你在做什么。真正的竞争不是在于去挤一辆班车，而是在于你知道 10 年以后那辆班车会来这里，你就在这里站好位置，等待它的到来，你这10年就始终为这一刻而准备。

对创始人、CEO和核心团队而言，有没有能力看到10年以后的未来，这是最重要的。

能够看到多远，你才能够拥有多大的未来，这其实对决策层的要求是非常高的。我们要时刻关注内外部的环境的变化，多去思考未来。作为 CEO ，最重要的职责是永远应该活在5年以后、10年以后。如果不能了解 5 年以后， 10 年以后，就是 CEO最大的失职。

【肯耐珂萨】CEO沈健

无论是初创企业，还是大公司，必须得有一个非常长期的战略，或者说是十年战略，这是毫无疑问的。关键是你在想10年战略的时候，对于要去的方向，想要到达的彼岸，你的深度思考是什么？行业的终局到底会是怎么样？这些问题CEO绝对要问自己 100 遍的。

CEO 对行业10年后终局的思考非常关键。如果认知相对准确，你制定的战略就相对是可被执行的。同时，这也不是说只是制定一个10年的战略而已，还要对自身所处位置与战略目标有多远有清晰的认知，毕竟我们是得一步一个脚印朝着目标前进。路虽远，行则将至。所以，对行业终局的思考，10 年战略的思考，以及对所做事情的深度思考，是我非常建议CEO去做的事情。

Q5、制定了战略之后，怎么去保证高效执行呢？【肯耐珂萨】CEO沈健

战略的执行推进，需要打通诸多环节，任何一个环节有问题都会使得最终效果打折。要提升战略执行力，需要做好以下三点：

一是战略共识。战略执行不是单向的执行命令，所有工作相关者的共识是最后有效执行的基础保障。

二是战略解码。简单的讲就是用什么手段、工具，通过什么方法去实现战略。战略的整个解码过程，是必须要做的动作。

三是战略复盘。要及时发现问题，如果只是一味执行，没有发现问题，越到后面问题就会越大。发现问题之后必须要非常敏捷地做出调整，及时复盘，及时反馈，咬住我们战略目标不放弃，然后迭代优化。

【德必集团】董事长贾波

在战略制定的过程中，要尽可能在不同的利益方之间找到共同点。找不到的话就要调整班子，因为本来战略方向是正确的，如果执行上打了折扣，可能就会变成错的了。所以要尽可能达成共识，在关键岗位上如果实在达不成共识，那就该调整的要调整。

战略制定到执行的过程中最忌讳的一点就是操之过急。战略执行是要分阶段、一步一步来的，我建议先易后难，让大家迅速看到成果，然后积小胜为大胜，慢慢地支持的人就会越来越多。

另外，有什么样的战略，就需要什么样的干部，不仅是态度上的支持，还要有组织能力、领导能力和专业能力上的支持，这都要提前谋划的，否则战略就是空中楼阁。

企业的战略无论多么高明，多么伟大，必须实事求是，脱离了执行的战略，那就是空想，没有任何意义。所以，和一线员工的沟通特别重要。战略的制定和执行，一定是公司的核心高管亲自带头、亲自参与，这样才能确保这个事情在正确的方向和节奏上。

制定一个正确的战略不容易，一个战略执行好更难。如果要高效执行战略，相应的考核机制、激励机制、评价机制和奖励机制一定要跟上，让大家看到在战略执行上走在前面的人加薪更快，升职更快。

利益分配非常重要，但往往我们创始人有时候容易忽略这一点。

Q6、企业CEO如何培养战略思维？如何提升自己的战略领导能力？【德必集团】董事长贾波

战略思维就是能够穿透现象看本质，穿透现在看未来这样一种思维，需要刻意训练。

创业者容易犯一种错误，就是以为自己很努力、很敬业就好，其实不是的。创业者一定要善于结交不同行业的朋友，但是要交有格局、有眼界，能够产生深度交流的朋友。这样一来，你可以从不同行业的角度审视自己的事业，也会慢慢地形成战略思维。很多时候，一个行业的变革，一家企业的变革，并不见得是公司内部提出来的，更多的时候是由于外部的启发。

【肯耐珂萨】CEO沈健

除了结构化的思维训练以外，还有一个很重要的东西就是多做高质量的连接，比如说跟贾总多做连接，我觉得就可以碰撞出思想的火花。有了更多的连接之后，你就会有很多创意想法。

采访丨方婷 作者丨李栓

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